上海分公司: 完善优化考核机制 助推管理水平提升

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上海分公司自“走、学、看”专题实践活动开展以来,通过专业培训、对标学习、参观交流等实践方式,学先进理念、学行业新规、学思维创新、学技术技能,做到及时总结、归纳和反馈,并将活动成果应用于分公司改革创新和日常生产经营工作中,促进了上海基地“121”发展思路的形成。上海分公司考核机制优化与完善作为“走、学、看”活动的重点,实践经验的应用有效助推了公司管理水平的整体提升。

一、做实绩效考核分配,提升工作效率

为及时、准确评价员工及专业部室日常工作绩效,充分发挥绩效工资作为“活工资”的分配激励作用,分公司修订下发了《绩效考核管理办法》,进一步完善了绩效考核形式,建立了考核责任体系和分级考核制度。特别是在充分把握各岗位特点和工作内容基础上,制定完善了31个专业岗位的绩效考核标准,根据不同岗位设置针对性的KPI指标,突出了考核的针对性。同时为确保考核结果的真实有效,在绩效考核过程中强化了三项工作机制,即“最小极差控制制度、考核过程记录制度、岗级动态挂钩制度”,较好地杜绝了绩效考核过程中的“两张皮”现象,真正做实了绩效考核。在完善制度、强化标准基础上,本年度实行了绩效考核信息化管理,实现了考核基础资料的电子化,极大地提高了绩效考核工作效率。通过绩效考核分配制度的落实和完善,较好地促进了各级员工和专业部室工作效率的提升,在公司内部形成了比业绩、比贡献、比效率的良好氛围。同时以绩效考核分配为核心,通过完善内部两级结算分配体系,健全要素市场,较好地推进了分公司内部市场化建设工作。

二、规范员工双向评议,促进岗位履责

机关管理团队的履责效果、管理服务能力,以及基层员工岗位履责和贯彻执行能力,对公司整体生产经营至关重要,分公司以开展“六型机关”创建活动开展为契机,定期对机关及基层员工组织以岗位履责情况为主、反映个人综合能力素质的双向评议,是强化员工队伍建设,以岗位履责促发展的重要手段。

上海分公司近年来逐步规范了以员工年度综合考评为主要形式的双向评议工作。在双向评议工作中,按照分层、分级考核评议原则,合理设置各层级员工的考核评议内容和评议权数,力求做到“三个突出”:一是对分公司中层干部评议,突出机关与基层干部的互评权数,旨在促进机关的管理服务以及基层项目班子的贯彻执行;二是对机关员工评议,突出所在部室领导以及业务相关部室间互评的权数,旨在强化综合能力提升和专业间的协同配合;三是对基层员工评议,突出所在单位班子及公司对口专业管理部门的评议权数,旨在全面反映个人在项目专业管理中的能力素质和综合作用。

此外,公司将双向评议结果作为岗位调整、人事聘任、评先树优等重要依据,重点完善了诫勉谈话、岗位分级动态调整等工作机制,对双向评议结果进行了较好的应用。根据2016年评议结果,对员工岗级动态调整共14人,对考核后进人员进行诫勉谈话共计9人,在公司内部形成了良好的工作机制,较好地促进了各级员工岗位履责的提升。

三、深化项目基础考核,带动项目管控

项目基础管理工作是项目管理的基石,是项目生产经营各项目标得以实现的保障。加强项目基础管理工作必须坚持规范化、标准化,坚持常抓不懈。上海分公司根据各在建项目不同施工阶段的特点,针对性的开展项目基础管理季度考核工作,明确各项目在不同阶段基础管理工作的重点,及时进行督导、检查、指导,并督促及时整改,以此带动和促进项目管控目标的实现。今年一、二季度,在项目基础管理考核检查中,共检查并整改有关问题36条,并根据考核成绩进行排名,根据排名进行挂钩奖罚,较好地提升了项目基础管理整体水平,促进了管理效率的提升。对于发现的基础管理工作中的问题,我们深刻分析问题产生的原因,特别是对重复出现的问题,是专业管理规定对项目管理的不适应,还是项目部实际贯彻执行中确有困难,能够做到区别对待、实事求是的进行督导解决,目的是通过深化、规范、完善项目基础管理工作带动提升项目管控水平和成果。

四、强化完全成本考核,深挖经营成果

上海分公司自2015年正式推行成本节点考核,分公司各专业管理部门根据分公司领导及成本管理办法规定和要求,紧紧围绕项目成本管理工作开展了大量的艰苦细致工作。未实施项目节点考核前,项目经营管理是边干边算或者干完再算,这种模式,往往在项目过程成本控制、二次经营管理等缺乏力度和成效。通过成本管理制度的建立与大力推行,在项目部确立了“先算后干,边算边干,干完核算” 机制,强化了项目成本“事前预测、事中控制、节点考核、事后综合评价”的成本管理制度,使各项目部经营意识逐步加强,经营管理水平均有了大幅度的提升。

一是要求项目部开工前进行成本策划,建立成本管控目标,进行细致的分解,签订成本控制目标责任分解书。通过前期的成本策划,明确成本管控重点与难点,并有针对性的制定措施,有效的对过程进行管控。二是以往的考核,往往只有在项目竣工之后进行考核兑现,发现了问题已无法进行纠正、调整。通过节点考核,能够及时发现项目盈亏情况,帮助项目部找准赢利点及亏损点,促使其加强成本管理及二次经营,达到扩大盈利或减少亏损目的。同时通过节点考核,也能够有效的发现成本管控中存在的问题,对项目材料及分包的招标、工期管控以及劳务分包的成本控制管理都起到了积极作用。三是及时对节点已完项目进行节点考核,考核兑现严格按目标责任书进行分配。分公司目前在建项目共计7个,目前已完工项目3个,到目前为止已考核7个项目,共计12个节点,审核施工产值共计11.85亿元(含自行分包3.4亿元,不含保障房产值),产生超额利润近700万元,并已对7个节点进行了考核兑现。通过成本管理推行及节点考核,极大地提高了项目部员工的工作热情与积极性。

五、严抓安全责任考核,确保安全生产。

分公司以深入现场检查指导为工作重心,超前分析不同现场、不同阶段安全管理重点难点薄弱点,采取动态、专盯、定期相结合的方式,加大现场安全监督检查力度、频次,实施定期组织各项目部安全、技术负责人集中对一个项目现场全面会诊制度,规范安全检查行为,对突出安全问题严格执行红黄牌标准,针对专项检查、定期考核,坚持一检查、一通报。根据东华建设公司《安全人员管理办法》,分公司结合奉贤区项目较为集中的特点,为有效整合安全管理资源,形成标准统一的项目安全管理形象,分公司在上海基地推行了安全集中管理,建立了安全例会、动态巡查、集中检查、人员动态调配、月度绩效考核等机制,通过近四个月来的运行,安全集中管理效能优势得到有效发挥,尤其是近期保障房11号、6号地块频繁迎接地方检查,安全资料模块化管理优势呈现明显。

六、创新人才管理机制,强化梯队建设

由于分公司成立时间短,近年来新招聘的高校毕业生和年轻员工较多,如何强化人才梯队建设,促进新入职员工迅速的岗位成才,对公司的健康、持续发展非常重要。

本年度,分公司内部积极探索并实施了优秀专业后备人才推荐、选拔工作,并建立了优秀后备人才库。2月份,通过公开选拔,完成了首批共8人的优秀后备人才选拔入库工作,这8名年轻的专业人才在公司各专业、各项目均已成长为业务骨干人员,发挥着非常重要的作用,选拔入库工作是对他们的积极认可,并作为中层干部后备资源,给予这些优秀的年轻员工极大的信心,进一步提升了工作热情和对企业的忠诚度。3月份以来,根据分公司机构改革重组和项目开发、建设的需要,首批选拔入库的8名员工均已逐步被聘任到更重要的管理岗位,极大地强化了分公司各专业的管理力量和能力。人才管理机制的创新,人才库的建设,在分公司青年员工中产生极大的反响,更为重要的意义是,通过人才库的建设、岗位分级制度的完善,在分公司形成了较为贴近实际的、行之有效的人才发展通道,在青年员工中形成了“比提升、比贡献、比成才”的良好氛围。

通过“走、学、看”活动的开展,尤其是考核机制的优化与完善,增强了公司干部职工加快转型发展的责任感、紧迫感、危机感,营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围,凝聚了公司广大干部职工“二次创业”的智慧力量和强大合力,有效推动了分公司转型发展和上海基地建设。下一步,分公司以“两型两化”转型发展模式为导向,以上海基地“121”转型发展思路为引领,以提高发展质量和经济效益为中心,围绕拓展保障房项目市场,不断加大工作落实力度,对前期活动开展进行认真的再梳理和再总结,提升巩固取得的阶段性成果,对存在的问题,要再进行认真分析,研究制定切实可行的解决办法,确保取得实实在在的活动成效,为全面完成2017 年各项目标任务,推动“上海基地”建设提供保证。


北京时间: 2018/08/22/11AM
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